Empresas que sobresalen



 

Dicen que lo bueno es enemigo de lo extraordinario… No tenemos hospitales extraordinarios, principalmente porque tenemos buenos hospitales. No tenemos vidas extraordinarias, porque nos conformamos con tener una buena vida. La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la  mayoría consigue llegar a ser bastante buena, y este es su mayor problema.

Jim Collins en su libro de lo bueno a lo sobresaliente  ha cambiado algunos conceptos que durante años los humanistas y administradores hemos tenido como eje central en cualquier negocio.

Las empresas sobresalientes o extraordinarias tienen líderes de nivel 5,  que requieren una determinación firme, casi estoica de hacer lo que sea preciso para que la compañía llegue a ser extraordinaria, construye grandeza durable mediante una paradójica combinación  de humildad personal y voluntad profesional.

Para el investigador el viejo dicho de que la gente es el activo más importante de una empresa resulta equivocado, no todos son activos importantes, solamente los que son capaces. 

Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes primero eligieron a la gente adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron adónde iban a dirigirla.

La visión sin  la gente, no sirve de nada…

Estos directivos conocían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por “quién”, en lugar de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un mundo cambiante. Segundo, cuando una organización tiene la gente adecuada, el problema de cómo motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas no necesitan estar estrechamente controladas: estarán auto motivadas por su propio impulso para producir los mejores resultados y formar parte de la creación de algo extraordinario. Y tercero,  cuando la empresa tiene gente inadecuada, descubrir la dirección adecuada no nos ayudará a tener una empresa extraordinaria. 

En cuanto al tema de la remuneración del personal,  Collins afirma que es aún más significativo  decidir primero a quien vamos a estimular económicamente. La finalidad de un sistema de compensación no tiene que ser conseguir los comportamientos adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las personas adecuadas “se suban al autobús y permanezcan sentadas”.

Las compañías que son extraordinarias dan la impresión de ser lugares en los que resulta muy difícil trabajar,  pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas;  y la diferencia es fundamental: Ser cruel significa cortar y derribar, especialmente en momentos de crisis, o despedir a gente sin ningún tipo de consideración. Ser riguroso significa aplicar unos criterios adecuados en todo momento y en todos los niveles. Significa que los mejores no tienen que preocuparse por sus puestos de trabajo y pueden concentrarse totalmente en lo que hacen.

Collins y su equipo han extraído de la investigación tres disciplinas prácticas sobre lo que significa ser riguroso y no cruel.

1.-En caso de duda, no contratar, seguir buscando. Ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento.

2.-  Si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal, hagámoslo. En el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a alguien, es que hemos cometido un error al contratarlo. Los mejores empleados no necesitan estar vigilados. 

3.- Destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los problemas más graves.

También da un énfasis especial a la realidad de los hechos. Mi abuelo opinaba igual que Collins, la realidad por difícil que esta fuera: Las compañías exitosas han basado todo su crecimiento estrictamente en hechos reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la situación, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones si primero no hacemos frente a los hechos.

Otro punto importante de la investigación es el término del “erizo y el zorro”. En su ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlín dividió el mundo en erizos y zorros, basándose en la parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Los erizos, simplifican un mundo complejo en una idea organizada muy simple que unifica y guía todo. 

Las personas que han creado compañías sobresalientes, son como los erizos. Dirigiendo sus esfuerzos a un concepto principal  para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de comparación tendían a comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de tener un concepto claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables.

Los creadores de empresas sobresalientes también consideran el equilibrio entre hacer aquello en lo que son mejores, saber qué es lo que mueve su motor económico y descubrir que es lo que hace que se apasionen.

Nos hace énfasis en el conocimiento de nuestras fortalezas, al dedicarnos simplemente en saber en qué podemos ser los mejores.

En cuanto a la tecnología el investigador nos dice que muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —desde Wal-Mart hasta Kimberly-Clark— tienen sus orígenes en muchas generaciones de cambios tecnológicos, ya sea la electricidad, la televisión o Internet. Se han adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores empresas siempre saben adaptarse. 

Cuando se utiliza bien, la tecnología se convierte en un impulso acelerador.  Las compañías sobresalientes nunca empezaron sus transiciones con el uso de tecnología punta, por la simple razón de que no se puede hacer un buen uso de la tecnología hasta que no se sepa qué tecnologías son relevantes.

Si sientes que con tu trabajo ya eres suficientemente bueno, y no necesitas convertirlo en sobresaliente o extraordinario, probablemente ese trabajo o esa empresa no son para ti.